«Wir sind der führende Anbieter für…». So oder so ähnlich steht es in vielen Selbstportraits von Unternehmen. Diese Selbsteinschätzung zeugt von Selbstbewusstsein und soll überzeugen. Doch Superlativen dieser Art sind für ERP-Evaluationen nicht hilfreich. Wer eine neues ERP-System beschafft, sollte Nutzen und Risiken im Fokus haben. Das reduziert Stress, Orientierungslosigkeit und Zusatzkosten.
«Wir wollen nur das Beste»
Beim Kickoff-Meeting zur Evaluation des neuen ERP-Systems, hatte es der CEO so erklärt: Das Projekt sei das wichtigste seit dem Neubau der neue Produktionshalle vor vier Jahren. Es sei mit höchster Priorität zu behandeln. Und man wolle nur das beste ERP-System. Soweit so klar, dachte man im Projektteam.
Doch schon zu Beginn des Projekts wurden einige Mitarbeiter unsicher: Ist das Projekt wichtiger als das Tagesgeschäft oder nur das wichtigste aller Projekte? Alle im Team hatten neben dem Projekt auch im Tagesgeschäft zu tun.Wie weit geht «mit höchster Priorität» wirklich? Irgendwie lavierte man sich mit den knappen Kapazitäten durch. Bis man feststellte, das der Zeitplan nicht zu halten war. In der GL hatte man den Eindruck, die Vorgaben seien bei den Mitarbeitenden «nicht angekommen».
Gegen Ende der Evaluation kamen weitere Fragen auf: Eines der ERP-Systeme war sehr stark im Produktionsbereich, zeigte jedoch Schwächen in Service und Ersatzteilgeschäft. Der andere ERP-Anbieter war hier stärker, konnte jedoch in der Produktion nicht vollständig überzeugen. Beide Systeme brauchten Schnittstellen in die Finanzen, die man sich eigentlich ersparen wollte.
Die Firma kam zum Schluss, dass man das für sie beste ERP-System eben noch nicht gefunden habe. Es müsse bessere geben. Und so startete man nach zehn Monaten in der ERP-Evaluation eine Runde mit neuen Anbietern.
Simply the best?
Wenn wir Schuhe kaufen, können wir recht einfach sagen, welches Paar das beste ist. Die Auswahlmöglichkeiten sind begrenzt. Wir bekommen beim Probieren unmittelbar Rückmeldung. Und die Zahl der zu abzuwägenden Faktoren ist begrenzt. Zudem sammeln wir mit der Zeit Erfahrung und können Formen, Materialien und Marken einschätzen. Wir können Eignungskriterien (z. B. bequem, Ökobilanz) und Zuschlagskriterien (z. B. Preis) definieren, die Kriterien gewichten usw. Die Beschaffung von Schuhen ist für die meisten Menschen ein Vorhaben mit relativ hoher Sicherheit. Und «das Beste» lässt sich recht klar umreissen, auch oder gerade weil es individuell ist.
Die Beschaffung von einem übergreifenden ERP-System für eine Organisation ist etwas anderes. Schon alleine, weil sie die Bedürfnisse verschiedener Rollen und Funktionen erfüllen muss. Die Frage, was das Beste ist, führt zu zusätzlicher Komplexität in dem ohnehin schwer lösbaren Abwägungsproblem im Evaluationsprojekt: Nicht selten sind sich die Fachleute nicht darüber einig, was (insgesamt, für alle) tatsächlich das Beste ist. Und dann kommt hinzu: es könnte immer noch etwas besseres geben.
ERP-Evaluationen sind kein Schuhkaufproblem
Dass die Beschaffung eines ERP-Systems sich grundlegend vom Schuhkauf unterscheidet, lässt sich an drei einfachen Überlegungen zeigen:
- Die Einführung einer Business Software beinhaltet vor allem Engineering. Die Berater des ERP-Anbieters müssen Datenstrukturen und Prozesse des Kunden verstehen, konzipieren und in der Software abbilden, die Software muss konfiguriert und getestet werden, häufig braucht es individuelle Entwicklungen usw.
- In einer Software-Einführung müssen sehr viele, oft gegensätzliche Interessen berücksichtigt werden (verschiedene Anwendergruppen, Kunde, Betreiber, System-Lieferant uvm.)
- Die Anforderungen, die an eine Business Software gestellt werden, verändern sich mit der Zeit. Wer Business-Software wie Schuhe kauft, muss neue Bedürfnisse teuer über Change-Requests kaufen.
Die Bezeichnung «Standardsoftware» ist für hochkonfigurierbare Software wie ERP-Systeme daher irreführend. Und die Auswahlberater, die ihren Kunden versprechen, die Evaluation über standardisierte Auswahltools zu realisieren, haben den Unterschied zum Schuhkauf nicht verstanden.
Was ist gut und gut genug?
In komplexen Auswahl- und Beschaffungsfragen muss folgende Fragestellung im Mittelpunkt stehen:
Was ist nach aktuellem Erkenntnisstand gut und was sicher genug um es auszuprobieren?
Diese Frage schafft gegenüber dem Handtieren mit Superlativen handfeste Vorteile:
- Sie verbinden das Vorhaben mit den Unternehmenszielen (Was hilft diese zu realisieren?)
- Es hilft zu priorisieren und zu entscheiden (was ist nützlich und hat Priorität, was kann weggelassen werden?)
- Die Beurteilung erfolgt absolut (erzeugt Nutzen/keinen Nutzen, ist sicher/nicht sicher) statt relativ
- Die Aufmerksamkeit wird sowohl auf Nutzen wie auch auch auf Risiken gelenkt
Und wer auf Nutzen und Risiken fokussiert, setzt den Fokus richtig für das ERP-Einführungsprojekt.
